中车时代电气：非典型国企的共享之路
文/《首席财务官》杂志社记者 王腾
2016年可能是张华从业以来最忙碌、承受压力最大的一年。“依托财务共享的财务转型项目从3月份项目正式启动，到6月份蓝图设计定稿，8月份完成共享平台选型，12月底完成项目一期实施，几乎全年都在高强度、强压力的工作节奏下度过，已经记不清楚全年为这个项目已经累计开过多少场专题讨论会，尤其是最后项目实施的关键期，加班和熬夜更是家常便饭。虽然这个过程非常痛苦，也经历了很多曲折，但共享中心一期能够按原定项目进度顺利上线，我和我的团队还是觉得所有的付出都是值得的。”谈起共享中心建设的那段时间，中车时代电气财务总监张华记忆犹新。不愧是“造高铁”的企业，株洲中车时代电气股份有限公司在共享中心建设效率方面完全是就是“高铁速度”。
可以说株洲中车时代电气股份有限公司（以下简称“时代电气”）在很多时候让人意识不到这是一家国企，强大的技术力量、对市场需求的快速反应，高效的管理团队，持续创新的能力，刷新了大家对国企的刻板印象。时代电气于2005年9月份成立，并于2006年在香港联交所上市（股票代码03898.HK），成为中国轨道交通行业首家在境外上市的公司。在管理方面，时代电气全面推进“组织高效化”和“经营全球化”战略，积累的专业优势在领先的技术研发水平、持续改进的管理创新、专业的方面技术产业化能力、丰富的资本运营经验以及规范的组织治理结构等方面得到了全面发展。
在十几年的发展中，我们看到，时代电气的发展始终坚持以市场为导向，张华谈到，时代电气发展的战略原则是：坚持“同心多元化”，布局了铁路、城轨、轨道工程机械、通信信号、大功率半导体、海工装备、乘用汽车等多元化产业，正在逐步实现跨国、跨界经营。公司主要从事轨道交通装备电传动系统、网络控制、变流器、列车控制、信号、轨道工程机械电气控制系统及整机、大功率半导体器件、传感器、复合母排等产品的研发、制造、销售和服务，业务遍及全球20多个国家和地区，2016年，营业收入近150亿元人民币。
显然，现在的时代电气已经发展为一家全球化集团企业，而随着公司业务形态越来越复杂，商业模式持续创新，管理难度越来越大，财务体系迫切需要转型来满足公司日益复杂的经营形势和管理需求。同时，张华也意识到共享服务作为一种有效的降低成本、提升效率、防范风险的管理手段，是大型企业集团未来的一种必然选择。
“外部经济环境整体对实体经济而言不太好，企业要在整体不利的外部环境下保持持续的发展，依托内部管理变革来降低成本、提升效率、防范风险就成为一种必然的选择。而财务共享中心的运作模式，恰好能够比较好地契合大型企业集团管理的需求，所以个人判断：财务共享模式的建设，是一种不可逆转的趋势，会成为大型企业集团适应管理需求的一个必然选择。”在谈到时代电气财务共享中心建设的初衷时，张华如是说。
当我们问张华为什么时代电气的共享中心上马得如此迅速，张华说：“能够有如此的执行力，最重要的是得力于从公司的决策层对此项目的高度重视，高管层一致认为时代电气财务共享模式的建立，是作为财务转型的抓手来推进的，公司把依托财务共享的财务转型项目建设定位为公司的一场管理变革，要求必须有脱胎换骨的决心和成效。在高层有了如此高的战略定位和统一认识，从上至下的贯彻和执行力自然就比较高。”
时代电气的财务共享项目从2014年底开始酝酿，2015年通过一年的调研与准备，2016年3月正式启动。作为公司级的重点管理项目立项，由财务总监张华担任项目组组长，项目组成员包括财务、信息、人力资源、规划、运营等部门的负责人和核心骨干员工。这种多方协同的“大规模作战”需要张华有着纵观全剧的能力和多线作战的技巧，张华表示：“整个项目分为两大部分齐头并进：一边是组织架构变革（包括财务组织架构重新从顶层开展设计、岗位的重新设计与岗位职责的重新设计、岗位价值评估、财务人员职业发展通道设计）；另一边同步开展财务共享中心设立前所必须开展的财务核算流程的再造和信息系统的优化改造。”
当然，有这样的神速并不仅仅得益于整个团队的思想认知统一、执行力强，在硬件条件方面，时代电气由于有着强大的IT基础，也使得这次共享中心在实施的过程中加快了进程。张华强调，“时代电气在信息化建设方面的基础相较好，信息化平台在全业务方面已经覆盖得比较全面了，正在运用的有SAP-ERP、HR、SRM、CRM、费控等多个平台，信息化应用程度都已经非常深。此次财务共享平台建设在IT方面有一个非常艰巨的任务，就是需要跟公司现有的各的信息系统做好接口，确保数据源头的唯一性，同时避免形成信息孤岛。”由于有着这些更高的要求，在财务共享平台的选型上，张华非常慎重，她更希望找到跟时代电气背景相似的、大型的制造业属性、国企背景的供应商，于是，张华将目标瞄准了长虹集团和中兴集团，并且亲自带团队进行调研学习。
最终选定中兴作为财务共享项目的信息化落地实施方，张华有着多方面的考量，从整体上看，中兴从业务背景和实施能力等方面，更为适合为时代电气设计和实施财务共享中心。张华坦陈：“中兴集团在企业经营方面有着和公司比较多的类似之处，作为业内实施财务共享已经非常成熟的企业，本身能够为我们带来非常多的管理经验分享；同时，中兴的财务共享平台产品已经相对成熟。但尽管如此，在整个项目实施推进过程中，中兴还是为了我们做了非常多的量身设计与改造。比如，一期为我们实现系统对接已经搭建了80多个接口，此外还将所有的流程标准化，并且把财务对业务单据的要求、财务审核的要点以及对应会计科目全部做了系统内置，以方便我们实现标准化的作业。现在，任何一个新来的员工到财务共享中心工作，他可以根据系统自动提示很迅速地清楚知道怎么样去规范处理每一笔业务。而对于广大财务共享中心的用户，也可以借助系统一目了然的提示，迅速完成报销流程，不需要额外培训学习。”
通常来说，组织架构的变革是财务转型成功与否的关键。中车时代电气财务共享+财务转型一气呵成，并在短时间内实现了组织架构变革。公司之前的财务资产部变更为财务中心。时代电气这次组织架构变革主要涉及财务职能切分、岗位职责设定、岗位胜任标准制定等。张华说：“公司成立财务中心，将原来分散在公司本部和下属分子公司的172名财务人员全部划归财务中心，实现统一管理。财务中心下面分设财务共享、业务财务和战略财务三个专业部门，大家分工合作，共同实现为公司守护与创造价值的目标。”
经过重新梳理的财务组织架构更加泾渭分明，然而要将这172名财务人员的团队重新分配工作并保证他们能够胜任新的岗位，这显然不是一件容易的事情，张华告诉我们，人的问题必须要解决好，这是整个财务转型项目建设中当仁不让的难点也是重点。“我们在做财务中心岗位设计的时候，既充分考虑了公司管理的需求，同时也尽可能地结合了现有人员队伍的现状。既要保证人员的相对稳定性，同时需要更多地调动大家工作的激情和主观能动性。所以，在整个新的岗位体系包括能力需求说明、任职资格要求、职业发展通道设计完成以后，公司分层组织了多轮宣贯，已确保员工在心理上的提前适应和准备，为公司在2016年12月正式完成第一批财务中心员工的人岗匹配奠定了良好的基础。我发自内心地希望我们的每一名财务员工，都能够在本次财务转型中找到与自己能力相匹配的岗位，我不希望有任何一个人掉队。但是，我也同样希望我们的每一位财务员工一定要认清形势，转变观念，积极提升自身能力，主动适应新岗位的新要求。”
纵观时代电气通过财务共享模式的建设来实现财务转型这条路，我们看到，他们聪明地从财务共享建设为切入点和突破口，将相对重复并且业务量较大的会计基础业务交由财务共享中心完成,通过财务管理的标准化、规范化，提高财务业务效率，降低财务管理成本，让更多的财务人员服务业务，支撑企业业务的快速发展。从而使财务的角色定位顺利地发生了改变，从记账者变为增值分析师和决策支持者，职能关注也已从交易处理、内部控制向提升股东价值和客户价值聚焦。
此外，通过财务共享中心的建设，通过组织和职能的变革，配套以全新的人员管理和激励方案，时代电气搭建完成以价值创造为核心的集团财务管控体系。在提供务实高效、规范化的服务基础之上，一方面可以与业务深度融合，打造与业务共同成长的互惠模式；另一方面，利用自身的专业知识，为公司财富增值助力。在财务管理实现量的渐近积累后创新飞跃，通过大数据、移动互联、云计算等信息化手段，实现智能财务。
再看时代电气共享中心的实施细节，可以说是系统规划，有条不紊。共享财务通过统一会计政策、统一会计科目、统一会计流程、统一信息系统和统一数据标准，实现对财务基础业务的集中处理，打造全集团的核算中心、资金结算中心和数据中心。利用先进的信息化技术手段，用集中批量化处理替代原有的分散核算；用标准化、流程化的作业模式替代非标操作；用线上审批替代传统的线下手工签审，在降低财务运营风险的同时大幅提升了工作效率。张华告诉我们：“财务共享一期实施后，通过流程和信息化的优化以及人员绩效评价模式的变化，财务业务处理效率提升了近70%，这为接下来系统运行稳定后，我们可以从财务共享释放更多的人力资源投身业务财务和战略财务的工作奠定了一个非常良好的基础。”
张华的从业经历可以说“非常单纯，也非常丰富”。作为株洲所的一名骨干级员工，张华从业19年来从未离开财务系统这条主线，历任株洲所集团三个不同的核心财务职位，“对于一个财务人来说，这是非常难得和宝贵的经历。”
2005年至2007年，张华担任了株洲所集团财务部长。当时的张华还不到30岁，作为一名年轻的集团财务部长，在这段时间，张华接触了很多集团层面的财务管控。于张华而言，那段时间最有意义的事情应该是她创新性地推出了集团资金集中管控的新模式，也称集团账户管理模式。这种模式可以在合法合规的前提下应对株洲所集团中所有上市或非上市子公司的资金管控。此时的张华就已经是一名锐意进取的职场中坚骨干。
从2007年的12月起，张华在时代新材这家A股上市公司担任了五年半的CFO。在这五年半的任职期间，张华将财务和业务进行了高度的融合。在大多数传统国企中，财务的话语权相对较弱，不被理解与重视；但张华通过深入业务管理，从财务自身的改变做起，逐渐把大家的这种观念转变过来。她通过健全的财务绩效考核体系及权重设计的区别来加强对经营活动的引导，将财务管理与公司经营业务活动非常紧密地融为一体，从而使得财务的价值也在这个过程中得到了明显的体现。
2013年5月，张华来到了时代电气担任财务总监，于张华而言，这是无疑是更大的发展平台。而在2016年成功策划并实施的依托财务共享的财务转型项目无疑则让张华的职业水平更上一个台阶，张华坦言：“每一次岗位调整的经历，我觉得都是宝贵的财富。经历了多岗位、多平台的历练，对于各种复杂的经营环境我现在都可以从容应对。而对财务工作的理解，也从从业最初的局部、片面到今天已经有了非常清晰的管理思路和管理定位。”
张华坚定的表示，财务人员一定不能故步自封，把自己定位于一个传统的账房先生，被动地去反映和评价企业的经营成果；一名合格的财务人员，首先一定要把自己定位为企业价值的守护和创造者，只有定位清晰了，接下来才可能有清晰的思路和路径，包括有足够的激情去推进工作。很多人尤其在国有企业里面，会认为多一事不如少一事，其实也可以在公司不去推财务共享，不去推财务转型，但张华认为这就是她的责任，是对公司负责，也是对她所带领的财务团队负责。“在这个位置上，在公司当面所面临的环境和形势下，如果我不推这项工作，即使上级领导不给我任何压力，我也认为是我工作的失职。当然我一直认为自己是非常幸运的。一方面是公司给了我非常好的事业平台，‘责任、成事’文化让我能够时刻保持激情，而且可以心无旁骛专注自己的工作；另一方面，19年的从业经历，不管在哪个岗位上，都得到了历任分管领导的信任和大力支持，放手让我去把能做的做好，想做的做成；再有，我的团队也非常给力，他们非常尽职，并且执行力超强，我的每一个想法都是通过他们具体的工作一个一个去实现落地。”
版权声明：本文是原创文章，有删减。原文发表在《共享服务》杂志2017春季号，如需转载，请向“首席财务官”杂志社（官微）申请。
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